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特劳特李湘群:19个精彩回答,解决企业定位问题

2020-03-08 13:06

特劳特李湘群:19个精彩回答,解决企业定位问题

  特劳特(中国)管理合伙人 李湘群

  这是一个“大竞争时代”,我们的优势、我们的价值,是由竞争决定的,而非源自我们自己的主观意志。定位是一种思维方式,是一种由外至內的系统思维。竞争越激烈,定位就越重要,它引领我们怎样去制定企业战略,怎样去赢得竞争。

  ——特劳特(中国)管理合伙人 李湘群

  定位牵引企业发动大战略 记者:去年是定位理论问世五十周年,作为极少数能够从学术界“破圈”,并且在实践中验证的管理学成果,它对于当今创业者的核心价值是什么? 李湘群:定位理论对于创业者最核心的价值,就是帮助他们去识别外部的最大战略机会,基于该机会确立定位、制定战略,最终主导一个领域,并在这个领域持续升级改造,从而为用户提供更大价值。

  举例来说,2011年之前,老乡鸡(那时叫“肥西老母鸡”)和大部分企业一样,主要通过发现和抓取各种生意机会来做大。它从养殖起步,后来有了食品加工和餐饮业务,又拓展到旅游产业。2011年老乡鸡与特劳特合作后,识别出“中式快餐”是企业最大的战略机会,于是逐步放弃养殖、旅游等业务,将所有资源聚焦在快餐业务。在快餐行业中,我们又识别出传统的快餐主要是为了解决外出吃饭便捷性需求的人群就餐,而老乡鸡具有和这种应急型快餐差异化的基础。最终,老乡鸡确立了“家庭厨房”的战略定位。围绕定位,企业陆续构建起环环相扣的战略配称,包括:

  1、改名,从“肥西老母鸡”更名为“老乡鸡”;2、店面极致干净卫生;3、在社区开店,而非人流密集的商场码头;4、不做套餐,坚持单点,菜品以家常菜为主;5、月月上新,不断升级,发展到现在每月1日上新,确保顾客常吃常新;6、为了满足家庭日常用餐需要,提供早中晚餐及夜宵,24小时营业;7、集兵安徽,不断做大,蓄积势能,直到2016年才进入安徽周边的武汉、南京,2019年才进入上海。

  在“家庭厨房“这一定位的引领下,到2019年,老乡鸡开出了800多家直营店,2019年营收超过30亿元,成为中式快餐第一品牌。 记者:五十年来商业环境有了很多变化,那么定位理论和实践近期有何发展,又是如何在近期国内外商业实际决策中体现的? 李湘群:新的发展和最重要的趋势,是定位越来越成为战略的核心,引领企业战略。其实,1969年特劳特先生首次提出定位理论时,就是将定位用以判断和指导企业业务选择,那时他曾预言GE和美国无线电若要在电脑领域向IBM发动正面进攻,必将无功而返。在《定位》一书中,特劳特先生使用了大量案例论述企业如何用定位思维进行业务选择和战略制定,比如泰诺是如何通过重新定位当时的镇痛药领导者阿司匹林获得成功的、代表复印机的施乐公司不应该进入电脑和文字处理设备领域、“大众汽车”不宜直接推出豪华轿车,所以必须用一个新品牌“奥迪”来容纳这个概念,等等。 虽然定位在提出时就是从用户角度来思考企业的业务选择,但在20年前引入中国时,由于当时中国还处于市场经济早期,定位更多地应用于企业的广告和营销层面。近年来,随着市场逐渐成熟,特劳特公司在实践中将定位作为战略的核心来引领企业战略,定位理论逐渐成为了具有雄心壮志的企业家要去把握大机会、发动大决战必须应用的一种知识性资源。特劳特公司近年来的诸多案例,从瓜子二手车到郎酒,从君乐宝到猿辅导,从老乡鸡到徐记海鲜,无一不是这种“定位牵引企业发动大战略”的应用。 记者:中美商业环境差异较大,邓德隆导师以及整个特劳特伙伴团队,对于定位在中国企业的落地方面,有哪些独特的认知和新的发展? 李湘群:关于定位在企业的落地,我们主要有两点认知和创新:

  第一、定位知识必须长期护航企业发展。

  项目制或者短期的定位咨询,都无法真正确保定位在企业的落地并产生战略成果。因此,特劳特中国现在通常以3-5年时间为初步合作期限,确保长期护航、共同开创,推动战略成果的达成。

  第二、“创业伙伴”的制度创新。

  不同于传统咨询公司把企业当做客户,特劳特与企业形成了创业伙伴关系,战略定位作为企业的常设功能,由特劳特公司在企业外部来承担和把握。特劳特公司作为企业的“战略合伙人”,与企业家形成了内外双打的哑铃型治理结构,从制度上降低交易成本,保障双方充分信任。